中经摘要：

　　• BAT三巨头迫切希望用自己巨大的流量资源、客户服务能力和支付能力，将线上的垄断优势延续至移动端以及线下。他们对移动时代资源重新分配的担忧、对线下垄断的渴望以及毫不掩饰的野心，正在引发互联网行业20世纪以来最大的震荡。

　　• 与百度、腾讯不同的是，阿里是网络流量消耗方，后两者则是网络流量生产方。这种反差，在移动互联网时代显得更为突出，也是阿里急于在行业内不断整合资源的原因之一。

　　• 阿里巴巴一直想要实现的开放平台战略，事实上被腾讯抢了先机。腾讯一改往日利用巨大用户基数迅速跟进产品线的思路，而是用微信入口和自家业务换取任何一家垂直巨头15%-20%的股份，从而达到缔造自家大平台的战略目的。

　　• 与马化腾性格不同的是，李彦宏行事过于稳健，略显保守。多数业内人士评价称，百度看清方向却持币待购的“预备跑”状态持续太久了，到目前为止的收购多集中入口企业，对于一些垂直领域的主导型企业介入较少。对一个平台型生态企业来说，有旅游、视频、团购是远远不够的。

　　• BAT三巨头各自不同的风险和短板，就是变量公司的机会和成长空间。不断崛起的变量公司，亦会进一步加剧BAT的焦虑感，并促使市场出现新的变局。

　　• 这种移动互联网的新玩法，在小米、360、美团身上都可以看到影子，它们之间的共同点是：差异化生存，精益创业，保持独立性，不依附任何一家大公司，并且富有挑战精神。最关键的是，它们的架构直接面向产品和服务，更加灵活，擅长变革。

　　• 虽然许多投资人和创业者认为，移动互联网是小公司可能颠覆大公司的机会所在，但事实上并不容易，因为在移动互联网时代，大公司会把触角伸得更长。

　　• 对于独立的互联网创业者来说，需要想清楚的是，被巨头收购或是入股之后如若可以成为巨头产业链上的一环，并且不可替代的程度越大越好，那么接受巨头资本并非不可以。如果只是无关痛痒的一环，或者只是一次财务需要的并购，结局可能就会不尽如人意。

　　网络巨变，一体多面。中国电子商务发展迅速，但至2013年底仅占社会商品零售总额5%的比例。中国互联网发展20年，以广告创造收益的商业模式仍占主导地位。移动技术的出现和成熟，将打破这一桎梏，有望为互联网带来几十万亿元的规模市场。

　　生产工具是推动生产力发展的重要因素，而并不存在互联网思维改造传统产业的因果关系。真实的情况是，传统产业将利用移动工具变成互联网公司，从零售到产品制造再到金融行业一一就范。

　　互联网市场的边界在消弭，市场主体呈级数增长。那些以互联网姿态自居的知名企业巨头们，若只看未来，恐怕都难以锁定竞争对手。我们的文章亦是如此，在讨论中国互联网时，只能暂时囿于传统互联网和移动互联网产品市场，而将线下诸多即将互联化的传统企业排除在外。否则就会迷失于不确定的未来中。

　　目前，中国互联网市场形成百度、阿里、腾讯(简称“BAT”)的主导局面，但是它们的优势地位也相对微妙，甚至成为拖累其创新的枷锁。正如工业革命会诞生新的时代巨头一样，移动技术引发的革命亦是如此。中国互联网正在经历一场大变局。

　　BAT三家在同样的大平台战略下，摩擦将会不断，入口及生态系统的完善与否会直接导致最后的输赢;

　　以小米、360、美团、大众点评为代表的第二梯队互联网企业，在整合线下和移动端资源上将更具优势，成为改变互联网格局的变量公司;