作者简介：顾兴强(1978-)，男，宁波大学成人教育学院助理研究员，研究方向：成人高等教育。(浙江 宁波 315016)

　　内容提要：当前，转型发展已成为高校成人教育机构发展之必然趋向，也是重塑社会对其价值判断的重要举措。实践中，高校成人教育机构的内生性障碍已日益成为其发展与壮大的桎梏，组织变革是推动其转型发展的内驱力。因此，高校成人教育机构发展中，应结合组织变革相关理论，以团队化管理实现结构革新，以专业化服务促进技术提升，以特色化办学支撑能力发展，推进其转型进程。

　　关 键 词：高校成人教育 转型 组织变革

　　课题来源：本文系浙江省教育厅科研项目：高校成人教育机构办学转型的保障策略研究(编号：Y201121025)和宁波市教育科学规划课题：办学转型视野下高校成人教育学院内部管理的创新机制研究(编号：YGH031)的研究成果。

　　高校成人教育主要指由普通高校举办的成人教育，其理论与实践的发展是实现终身教育的重要力量，也是高校服务社会的重要载体。当前，我国正处于社会转型加速推进和学习型社会建设的关键发展时期，这对高校成人教育的发展提出了新挑战，同时也成为高校成人教育发展的新动力。如何把这种动力衍生为高校成人教育组织发展的内生力，是当前高校成人教育理论和实践亟待解决的课题。

　　一、组织变革：高校成人教育机构转型发展的内驱力

　　根据组织与环境发展理论以及高校成人教育发展实践证明，高校成人教育在发展过程中与不断变化着的外部环境因素具有高度关联性。当前社会转型大背景下，高校成人教育机构必须革新发展模式，走以内涵式发展为主的转型发展之路，才能求得生存和发展。转型已成为高校成人教育今后发展的方向。这里的转型发展，主要指高校成人教育的发展从观念到形式、从外延到内涵诸多方面的深刻变化，包括转变发展方式、优化办学结构、增强创新能力、提升社会绩效、充分发挥功能、谋取更大作为等[1]。可见，高校成人教育机构转型发展涵盖非常丰富的内容。但从组织发展层面分析，基于微观层面的自身变革成为其转型发展的重大内驱力。

　　首先，组织变革“契合”高校成人教育机构转型发展要求。组织变革理论是组织发展理论的重要组成部分，自20世纪以来，尤其是组织系统学派理论的推进和发展，更加强调组织与环境持续互动中动态平衡的关系。组织作为一个社会生命体，会受到生命周期的支配，会经常性地出现由盛转衰的问题，通过组织变革赋予组织以更强的生命力，是一个有效的方式[2]。而转型也是组织为适应外部环境和内部条件的变化，从一种平衡态转向另一种平衡态。转型主体的状态及其与客观环境的适用程度不同，决定了转型内容和方向具有多样性。但事物发展过程中，内因起着关键性作用。因此要形成组织长足而良性的发展动力必须源于组织自身。组织变革就是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正[3]。组织变革是组织主动求变，适应环境发展变化的过程，是形成自我更新发展能力的基础，契合高校成人教育机构自主转型发展的诉求。

　　其次，高校成人教育机构“呼唤”组织变革。高校成人教育是整个教育体系中的一个重要子系统，一方面其受众对象社会性较强，另一方面其发展又有高校母体作支撑，较其他机构而言更具专业性和发展潜力。但高校成人教育机构在完成学历补偿教育的阶段性任务之后，却存在着制度性或者体制性的发展瓶颈，尤其在组织运行体制上。高校成人教育机构属于高校事业单位系统中的重要组成部分，一般不具有独立的法人资格，而且经过多年发展，既成的运行工作体系已经形成了自己特有的传统和理论基础，具有稳定的发展态势，发展的阻力也越来越多地产生于系统的内部。当外界环境变化时，在高校成人教育机构管理协调过程中，发展需求与自身固有特征上就形成了冲突，此时变革就尤为重要。同时，现阶段学校组织变革大多选择以政府为主体的强制性变革路径模式，学校被动地接受变革和做出反应，缺乏对学校组织变革内生动力的唤醒[4]。

　　二、高校成人教育机构组织变革面临的障碍

　　美国学者哈罗德·J.莱维特认为，组织发展主要包括四个相互作用的内在因素——任务、结构、技术和人——属于变量，它们会因时间和组织的不同而发生变化[5]。如何优化上述变量的运行是组织变革的核心所在，如果运行不畅则会阻碍组织发展进程，成为组织的内生性障碍。实践中，高校成人教育机构这种内生性障碍已日渐成为其发展与壮大的桎梏，主要表现在以下方面。

　　(一)应然与实然的目标偏差

　　目标是组织发展过程中的一个根本性问题，是组织各项活动开展的出发点和归宿。高校成人教育亦应回归教育本质，满足个体以及社会存在和发展需要，是个体本位和社会本位和谐发展的统一。但当前高校成人教育机构囿于各种外部环境和内部因素，偏离了其核心发展目标。一方面，社会转型使得个人知识结构更新的功利取向愈发明显，另一方面当前高校成人教育提供的服务“造成了成人教育的去价值化状态，也造成了成年社会成员在参与社会生活中的公民实践能力的缺乏”[6]，两者角色期望上的偏离现象比较突出，随着其他教育形式的快速发展，传统高校成人教育的价值认可度正在逐渐下降，成人教育“无用论”甚嚣尘上。

　　(二)开放性与传统体制的冲突

　　任何组织的生存都需要与所处的环境进行资源交换，而交换的前提是组织必须具有开放性。成人教育的本质属性决定了资源尤其是生源资源对各成人教育机构生存和发展具有核心的决定作用。因此，各成人教育机构必须把自己作为一个有机的开放系统，随时对外进行资源交换。然而，高校成人教育机构由于受体制限制，开放过程中暴露出的弊端也逐渐显现：因为开放性要求组织有较强的市场开拓和服务意识，但高校成人教育机构受长期以来工作习惯的影响以及各项改革的举步维艰，其发展历程更多的是“被动”而不是“主动”；开放性要求组织构建起与外部环境交换资源的运行机制，但高校成人教育机构并不具备独立的法人主体资格，其财务管理、权力分配、资源调配、人事改革等运行制度均要在高校的统筹之下，缺乏灵敏性和活力。

　　(三)核心竞争力的缺失

　　核心竞争力是组织参与市场竞争的能力，是由多种能力不断优化、升华，进而形成的一种发展合力。当前高校成人教育机构在发展过程中，学历导向型仍占有主导地位，在模式上沿袭普通高等教育，支撑其发展的资源在价值、稀缺性以及独特性上，都处于比较浅显的层面；而且在资源挖掘能力上也相对薄弱，且很多资源都是可替代性的。由此，高校成人教育机构的生存和发展都需要高度依赖这种资源，具有较强的依附性，缺乏“你无我有，你有我优，你优我特”的核心发展资源，竞争态势比较薄弱。

　　三、推进高校成人教育机构转型变革的策略

　　组织的变革与创新是一个牵一发而动全身的复杂过程。组织发展过程中，变革主体需要合理协调任务、人员、结构、技术四大变量之间的关系，优化资源配置，形成组织发展的合力，促进组织能力的提升。其中人的变革是关键，结构设计是基础工作与决策依据，技术能力提升是保障。因此，高校成人教育机构需要形成一个外部适应、内部和谐的组织结构，通过目标价值体系把相关个体进行整合，形成合力，以便于充分发挥组织内人员、资源等要素的作用，推动组织功能的实现。同时，高校成人教育机构要提升既有的发展模式，应在办学能力上凸显其专业化优势以及与众不同之处，形成组织可持续性发展的保障。基于此，当前高校成人教育转型发展的组织变革过程中，关键应实施以下变革策略。

　　(一)结构革新：团队化管理

　　斯蒂芬·罗宾斯认为团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，是通过全体成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效永远大于个体成员绩效的总和。在知识经济和信息化时代，为强化组织在变化环境中的适应和应变能力，增加组织弹性，以团队方式运作正发挥越来越大的作用。同样，在当前大力倡导终身学习，构建学习型社会的大背景下，团队化管理亦可作为解决当前高校成人教育机构发展结构障碍中的一大尝试。

　　随着学习型社会的构建，高等教育的结构和功能将进一步丰富多彩，其系统内各构成要素的表现形式将更加多样化[7]。在该背景下传统高校成人教育机构的组织结构模式的胜任力已明显不足。因此，在不改变高校母体支撑前提下，高校成人教育机构结构设计的关键是通过合理协调内外各类资源的关系，打破种种壁垒，通过引入市场机制，增强活力和创新力，提高员工主动性和激励性。

　　目前高校成人教育机构根据工作开展的需要，往往会设立院办、学历教育、培训、招生等部门，上述部门的设置带有传统的科层制烙印，强调自上而下的控制以及机械式的专业化分工，组织比较僵化，这些跟团队化管理有着本质的区别。因为团队化管理强调在组织运行过程中，运用团队管理理念，通过部门职能和资源的整合，实现职责权的统一，进而提高机构对外部环境变化的应变和创新能力，其核心应在目标、职责权以及绩效考核等方面构建起相应的工作机制。

　　1.目标管理。目标是团队化管理的基础，合理目标的确定能给团队发展指导方向。高校成人教育机构应将机构自身发展目标进行整合，并在原各部门职责分工的基础上，进行重新梳理，把机构发展的目标细化到每个部门。然后，根据具体目标的变化适当调整机构内部人员组成，构架起相应的管理团队，实现以目标把团队内的每个个体组成互相协作的群体，加强凝聚力，以团队目标的实现带动高校成人教育机构总体目标的完成。同时，高校成人教育机构制定团队具体目标时应以科学发展观为指导，既要注重现实情况，又要权衡发展进行激励，有利于成人教育机构自身发展，有利于教职工个人事业发展，推进成人教育事业的快速发展。

　　2.职责权统一。职责权关系的处理是高校成人教育机构团队化管理能否有效实施的核心所在，其中处理权力关系更是关键。组织理论认为，应该按完成任务的需要授权，并且要让接权人明确自己的职责，了解不同职位之间的职权关系。实践中，高校成人教育机构应更多承担的是统筹协调、总体框架以及发展导向的把握，管理者应积极在机构内部加大机制与体制改革力度，根据工作职责，将权力在组织内合理分散化，赋予团队更多的能力空间。而团队在履行职责时，摆脱了原来的种种束缚，享有一定的权力，在具体工作开展过程中，可根据实际情况需要，随时调整相应的策略，具备了较强的灵活性和能动性，可以适应市场化发展的趋势。

　　3.绩效考核。绩效考核是团队化管理有效实施的保障，也是提高团队成员积极性的重要条件。现代组织发展过程中，绩效考核是人力资源管理与开发的核心环节。绩效考核在高校成人教育的实施，应具备其自身特色，根据团队的职责要求，构建起综合化同时兼具个性特色的绩效考核工作体系。一方面，高校成人教育机构应根据部门工作性质的不同，实施分类考核：对于业务管理部门根据团队目标管理中的任务，实行以量化考核为主；对于服务与保障管理部门实行以服务质量考核为主。另一方面，所有部门均应纳入综合考核的工作体系，坚持社会效益与经济效益、定量与定性考核相结合。同时，在综合指标体系的构建上，可从满意度、工作成绩、管理质量等方面进行考核；注重评测数据来源的广泛性，从领导、教职工、合作单位以及学员等层面采集数据。由此构建起相对全面、有效的考核体系，并将考核结果作为团队薪酬发放、评优、聘任等依据。